Facebook

Management školy a PDCA

management školy strategie a rozvoj školy péče o kvalitu školy organizace učení plánování a implementace


Škola je organizace a její součástí je management.

Organizační management je nejúčinější, pokud se na něm podílejí všichni pracovníci školy podle svých profesních a týmových rolí.
Prostředictvím sdílení informací a průběžné zpětné vazby, která přináší informace o činech i postojích, dochází k efektu a smyslu tzv. "sebeučící se organizace".

       

   

Organizační management je souhra aktivit a nástrojů, které slouží k naplnění hlavních i vedlejších cílů a jsou podpůrně řízeny organizačními procesy. Žádná komponenta managementu (plán, motivace, komunikace, kontrola) by neměla být umenšena na úkor jiné, nebo dokonce podceněna. Jejich služební úlohy se potkávají v každém rozhodování o dalším postupu, neboť ikdyž praktický život není ideální, stejně usilujeme o co největší optimalizaci pracovních aktivit a jejich dopadů.

Velkou roli přesto hraje průběžná reflexe ve formě evaluace, neboť dává věcem a procesům soulad a smysl. Její mentální model však musí mít tzv. komplementární optiku (monitoruje podmínky, činnosti, pokrok, dopady, hodnoty).


Pokud je podíl na řízení organizace mezi aktéry spravedlivě vyvážen, pak dochází k velké přidané hodnotě organizované spolupráce, a sice k souběžnému učení. Lidé se nejvíce učí vlastní praxí, jejíž postupy, zkušenosti a výsledky jsou sdíleny.
Viz. SUO = sebeučící se organizace



Podpůrná a rozvojová vzdělávací témata


Péče o kvalitu školy ve formativním modelu - 2x 5 hodin
Management školy s podporou formativní evaluace - 2x 5 hodin

 


 


Modelový cyklus PDCA Edwarse Deminga je univerzální krokovaný plán pro zlepšování reality, zkušenosti i učení.

Naplánuj (Plan)

V rámci prvního kroku celého cyklu jde na základě předešlého prověření stávajících podmínek o stanovení cílů (zpravidla náprava dosavadních nedostatků). Nechybí určení nezbytných úkolů, opatření, nástrojů a procesů k dosažení právě stanovených cílů. Součástí plánu by měly být navržené i konkrétní způsoby řešení a nejvhodnější z nich připraveno pro realizaci. V neposlední řadě musí být zajištěno personální obsazení projektu kvalifikovanými pracovníky.


Proveď (Do)

Tento krok spočívá v implementaci vytvořeného plánu, kdy dochází k realizaci navrženého řešení a zapracování nových procesů. Zároveň se přistupuje ke sběru a měření dat resp. výsledků realizace pro jejich zpracování v dalších krocích. Žádná realizovaná změna není provedena bez patřičné dokumentace nebo metodiky.



Ověř (Check)

Krok ověření je krokem kontroly. Nasbíraná data z předešlé fáze podléhají analýze a hlubšímu zkoumání. Reálné výsledky jsou porovnávané s výsledky očekávanými pro zjištění rozdílů. Hledají se odchylky implementace od plánu, přičemž je na reálných výstupech vyhodnocena vhodnost a úplnost plánu pro provedení celkového zdokonalení. Důležitou roli zde hraje i možnost grafického zpracování dat z několika po sobě následujících cyklů. Grafy umožňující zobrazit trendy v tomto případě zjednodušují vypozorování nastaveného vývoje, z čehož se dají vyvodit důležité informace pro další postup. A právě takové informace jsou důležité pro následující krok.


Jednej (Act)

Krok jednání, tj. akce, uzavírá celý cyklus. Je založen na jednoduchém a logickému postupu. Bylo-li v kroku ověření prokázáno, že realizace stanoveného plánu přinesla pozitivní výsledky zdokonalující původní standard, pak se tento postup uvedený v plánu stává novým standardem, podle kterého se bude organizace nadále řídit. Může však dojít i k situaci, kdy ověření neprokáže žádný pozitivní přínos nového plánu oproti původnímu standardu. V takovém případě se nepřistupuje na přechod k novému standardu a způsob řízení či realizace pracovního postupu vychází i nadále ze standardu původního.

Výjimkou není ani moment, kdy krok ověření přinese něco naprosto neočekávaného, s čím plán nepočítal a nemělo z něj dle předpokladů vyplynout. Nezáleží na tom, jestli je zjištěný fakt pozitivní či negativní, v danou chvíli by neměl být trvale zaveden. Naopak by měl být zahrnut do nového cyklu PDCA tak, aby byl dodatečně detailně prostudován.

Některé zdroje popisující teorii PDCA cyklu uvádějí, že tento poslední krok zahrnuje i provedení úprav (anglický ekvivalent Adjustments). Toto tvrzení je nicméně zavádějící, neboť jde proti základní myšlence PDCA cyklu. Ta totiž říká, že každá změna musí být nejprve detailně naplánována, realizována, ověřena a až po prokázání jejího přínosu uvedena v nový standard. Jakékoli úpravy provedené až v závěrečném kroku tento koloběh tedy zcela porušují. Tento protikladný fenomén řeší naše Cyklická mapa implementčního pokroku - CMIP©.


Zdroj: Wikipedia

 

 

Participace na řízení organizace - znamená, že zainteresovaní pracovníci vnitřně více ovlivňují podmínky, ve kterých žijí, pracují a podílejí se na tvorbě koncepce organizace – více o ní diskutují, hledají konsenzus a společně rozhodují. Výsledkem je pak nejen kvalitnější rozhodovací, ale i realizační proces. Podíl pracovníků na rozhodování je zejména podílem na vážení důležitosti při tvorbě cílů, opatření a smyslu školní strategie. Zapojit do rozhodovací procesu zkušenost spolupracovníků znamená, získat je také pro implemetaci. Evaluační participací a sdílením lze získat relevantní podklady pro rozhodování o hlavních i vedlejších cílech i cestách, ale hlavně o smyslu plánu či vize. Aktivní ovlivňování rozvoje je pak znovu svěřeno do rukou Demingova cyklu a jeho zpětné vazby.

 

 

Participativní styl vyžaduje facilitační vedení pracovníků a měl by nahradit předchozí autoritativní zvyk. Organizace se tak může změnit na „pružnou“ a rostoucí. S tímto stylem řízení se mění i úloha manažerů, kterou je podpora týmové spolupráce. Přechod na participativní styl řízení je dlouhodobý proces, související se změnou myšlení, který bývá za hranicemi schopností jednotlivce. Vyžaduje společné a organizované sdílení zkušeností a výsledků zpětné vazby, kterou se může průběžně měnit nejen operativnost a taktika, ale zejména podmínky implementace. Analýzou růstových změn a dopadů spolupráce se pak může měnit regulaci nebo podmínky.

 

 

Jednou z hlavních dovedností sociálního manažera je schopnost tvořit či sestavovat týmy pro zvládání komplexních problémů či implementací. Rozdílné individuální schopnosti týmových členů podporují inovači realizační kapacitu týmů, ale musí být slaďovány. Aby lidé vzali vizi, plán či koncepci za svou, musí mít podíl na směřování a rozhodování. Musí mít tedy podobné a vyjasněné hodnotové či užitkové vědomí. Inovace a plán musí být tedy z podstaté části výtvorem a vlastnictvím všech. Čím chce být organizace úspěšnější, tím více potřebuje využívat týmovou spolupráci zainteresovaných členů a nejen jejich zpětnou vazbu, ale i návrhy na zlepšení.

 

vzdělávací procesy rozvoj kompetencí kompetence k řešení problémů myšlenkové operace zpětná vazba - ZV konstruktivní reflexe


Zlepšovací Demingův cyklus (PDCA) je nejen nástrojem zlepšení, ale také zdrojem užitečné metakognice, což je uvažování o svém vlastním myšlení, rozhodování, regulaci, o hodnotách a postojích. Je modelem zkušenostní praxe, která vede k pokroku a kompetencím. Uvažování o jeho fázích a celku významně přispívá k učení a zápisu do dlouhodobé paměti.

 

Při zlepšovací činnosti si musíme všímat třech základních prvků, ke kterým je vztažena lidská konstruktivistická pozornost.
CÍLE - ČINY - HODNOTY .. V lidském vědomí totiž tvoří při práci vždy jeden mentální, poznávací celek. (Citace: Poznání a hodnocení nelze oddělit. John Dewey)

To, co se "projektově" (analyticky, komparativně, tvořivě) odehrává v hodnotovém vědomí člověka je spojeno s kontrolní analýzou (C), aktualizací (A) a plánem (P).
To, co se odehrává činnostně (D) je časově delší, zjevné a tedy explicitní. Výsledkem mají být "hodnoto-tvorné" cíle a činy.

Triáda (C)-(A)-(P), svěřená hodnotám a tvořivému vědomí, je podřízena zkušenosti a vnitřní seberegulaci člověka.
Pracovní a konstruktivistické pole (D) = cíle a činy, je podřízeno společné vnější regulaci.


To vše, však má být sdíleno, aby došlo k hlubšímu, růstovému myšlení a společné kvalitnější práci.
 


 

Demingův cyklus má zcela zásadní roli a vliv pro učení v kompetenčním modelu školy.
Triangulační optika, zaměřená na cíle, činy a hodnoty, má zcela zásadní vliv na účinek formativní evaluace.



 




Demingův zlepšovací cyklus PDCA je známý už asi 80 let. Je vypozorován z běžné inteligentní lidské činnosti, kde se projevuje plán, smysl a vůle. Je základem kritického myšlení i badatelské činnosti. Spojení Demingova cyklu s vnější evaluační optikou (cíle, činy, hodnoty) je důležitou podmínkou formativního účinku zlepšovacího cyklu a jeho použití ve světě managementu i pedagogiky.

Pro praxi zpětné vazby (ZV), která pragmaticky a užitečně reguluje implementaci plánů či záměrů, používáme evaluační nástoje, které "vidí realitu metakognitivně".

Dívají se na věci, podmínky, procesy a činy z více hledisek, tedy komplementárně. Takové evaluační řešení je velmi efektivní a je ve světě naprosto unikátní, neboť vede ke zlepšování implementace.

Říkáme mu syntetická formativní evaluace.

 


Zkřížili jsme 2 osvědčené metody:
Demingův a Kolbův cyklus do tzv. Cyklického modelu implementačního pokroku = CMIP©, který krokuje a nese informační záznam tzv. "zlepšované zkušenosti". Pro praxi v SUO je zlepšovaná zkušenost průnikem vznikajících informací o obsahu a cílech a informací o procesech a jejich regulacích. Efektivní regulace a zkušenostní učení jsou umožněny průběžnou vícehlediskovou evaluací. Zatímco obecné schema PDCA uvažuje v cyklu jednu evaluační epizodu, pak v modelu CMIP© je evaluace průběžná aktivita a zaciluje na všechny komplementy regulové zkušenosti a jejího zlepšení.


CMIP© je tady proto, abychom mohli adaptovat metody a regulovat naši práci při řešení problémů.

     

PDCA - jednoduchý Demingův model
jednorázová evaluace ve ZV
  CMIP©
průběžná implementační evaluace (e)

INTEGRÁLNÍ
STRATEGICKÝ
CYKLUS
=

Cyklický model
implementačního
pokroku©

 

= Cyklická mapa zkušenosti
1)
jemnější krokování
2) průběžně volitelná evaluace
3) komplementární indikátory©
4) formativně edukační účinek
5) aktualizační a integrální smysl

 

Obrázek znázorňuje 3 složky
komplementárního jádra
evaluační optiky.

 



Proto potřebujeme formativní evaluační nástroje s komplementárními indikátory© jež plní službu monitorovacích, reflexních a analytických nástrojů pro řízení změn.

 

Evaluační nástroje s formativní optikou pracují prostřednictvím autorizované aplikace Portfolionet(c) a přinášejí "komplementární proporční mapu nebo portrét" pro optimalizované rozhodování. Výstupem evaluační služby jsou grafy s řazenou prioritou dle zvolených hledisek, analytické kontingenční tabulky, proporčně mapující předmětnou problematiku, popisná slovní analýza a růstová doporučení.




Knihovna formativní praxe© je strukturovaný záznam reflektované praxe, skládající z cílů, opatření a intervencí, které se systémově osvědčily. Přehledné uspořádání informačně-realizačních kategorií zajišťují interaktivně sdílené implementační karty s pojmenovanými indikátory praktického přínosu vyzkoušených opatření a intervencí.